Blisko 42 proc. studentów i absolwentów deklaruje, że największy wpływ na wybór miejsca pracy ma możliwość rozwoju zawodowego i zdobywania doświadczenia (źródło: Deloitte). Również 42 proc. badanych millenialsów chciałoby zajmować stanowiska menedżerskie, natomiast zaledwie co czwarty myśli o najwyższych stanowiskach. Wynika to z chęci zachowania niezależności i tzw. work-life balance (źródło: Koncepcja zarządzania czasem, stawiająca za cel odnalezienie równowagi pomiędzy pracą, a życiem prywatnym). Wśród młodych pracowników panują dobre nastroje. Blisko 60 proc. z nich uważa się za optymistów (źródło: IPSOS). Problemem jest zwykle poziom płac oraz chęć bycia dostrzeżonym przez pracodawcę. Przedstawiciele pokolenia Y chcą czuć się częścią organizacji, w której pracują i rozumieć jaki jest cel ich obowiązków. Jak zatrzymać najlepsze jednostki i stworzyć im odpowiednie warunki do pracy? Odpowiedzią na to pytanie może być coraz popularniejszy w Polsce i na świecie model zarządzania management equity.
Management equity to nic innego jak teoria sprawiedliwego udziału. Problem z zatrzymaniem najlepszych pracowników ma coraz więcej firm. Rozwiązaniem tego problemu jest zrozumienie aspiracji, oczekiwań i podejścia do pracy przedstawicieli pokolenia Y. Młodzi utalentowani pracownicy, widząc brak perspektyw i możliwości samorozwoju, często zaczynają być zniechęceni, tracą zapał do pracy, a w konsekwencji przechodzą do innych firm. Kluczem do zatrzymania najzdolniejszych jest wykorzystanie w pełni ich potencjału, wiedzy oraz wszystkich zalet. Nagradzanie pracowników udziałami w firmie za odpowiedni nakład pracy i sukcesy może istotnie wpłynąć zarówno na ich motywację, satysfakcję, jak i poczucie bezpieczeństwa. Nie bez znaczenia w przypadku millenialsów jest także identyfikacja z organizacją, w której pracują oraz bycie beneficjentem jej sukcesów.
„Mówi się, że każde pokolenie ma własny czas. Nie inaczej jest z przedstawicielami pokolenia Y. Mamy w tym przypadku do czynienia z młodymi, świetnie wykształconymi i ambitnymi ludźmi. Problemem jest jednak ich kompletnie inne podejście do pracy i życia w porównaniu z poprzednią generacją. Niestety, obowiązki wielu millenialsów są poniżej ich kwalifikacji. Często rodzi to frustrację i niechęć do dalszego rozwoju zawodowego. Do tego dochodzi także problem w zakresie identyfikacji z miejscem pracy oraz motywacją. Jeżeli mamy w firmie zdolnego managera i chcemy go zatrzymać na dłużej, to czy najlepszym rozwiązaniem nie będzie wyróżnienie go udziałami w organizacji, dla której pracuje? Na tym polega właśnie stosowany przez nas model management equity. Z wyróżniających się pracowników robimy współudziałowców, którzy mają realny wpływ na życie firmy oraz realizują się zawodowo” – komentuje Bartosz Kaczmarczyk, Prezes Grupy Kapitałowej Loyd.
Jedynie 16 proc. badanych pracowników z pokolenia Y deklaruje, że przy wyborze pracy kieruje się wyłącznie wynagrodzeniem. Z kolei dla 8,5 proc. najważniejsza jest równowaga między życiem prywatnym i zawodowym, a dla 7 proc. dobra atmosfera (źródło: Deloitte). Wielu młodych pracowników charakteryzuje myślenie „out of the box” – nie chcą iść na skróty, chcą działać, rozwijać się i są kreatywni. Millenialsi mają także wiele pasji, które chcą realizować po godzinach. Jak to wszystko pogodzić?
„Z doświadczenia wiemy, że w wielu przypadkach kluczowe jest elastyczne podejście do młodych pracowników. We współpracy z millenialsami nie sprawdzą się schematy czy sztywno ustalone regulaminy. Są to ludzie, którzy świetnie radzą sobie z zadaniami projektowymi. Są bardzo komunikatywni i otwarci, jednak w przeciwieństwie do poprzedniego pokolenia – nie charakteryzuję ich owczy pęd za karierą. Jeżeli ktoś chce jechać w 3 miesięczną podróż dookoła świata lub oddać się swojej pasji na kilka tygodni – to po prostu to zrobi. Nie zmienia to jednak faktu, że świetnie wykonuje swoją pracę i jest bardzo efektywnym managerem. Ułożenie sobie pracy z przedstawicielami pokolenia Y to jedno z większych wyzwań jakie stoi przed zarządami wielu firm. Przed zmiana pokoleniową nie da się uciec” – podsumowuje Bartosz Kaczmarczyk, Prezes Grupy Kapitałowej Loyd.
Blisko 20 proc. młodych ludzi wchodzących dopiero na rynek pracy myśli o założeniu własnej firmy lub start-upu (źródło: BIG InfoMonitor). Millenialsi coraz częściej wybierają także pracę w mniejszych firmach i agencjach, których plusem jest dobra atmosfera oraz rzeczywisty wpływ na sytuację w organizacji. Zmorą wielu młodych pracowników jest także wykonywanie pracy poniżej ich kwalifikacji czy możliwości.
„Dla wielu młodych praca w mniejszej firmie czy start-upie jest szansą na uniknięcie sztywnych korporacyjnych reguł. W małej firmie panuje większe zaufanie do pracownika oraz bezpośredni kontakt z przełożonymi. Pozwala to millenialsom na realizowanie własnych pomysłów, gwarantuje komfort pracy i niecodziennie podejście do wielu tematów. W małych firmach nie ma zwyczaju pracy po godzinach w domu, a w niektórych pracuje się częściowo zdalnie. Zespoły są dopasowane, zgrane i mają wspólny cel, co przekłada się na ich większą efektywność. Nie bez powodu to właśnie młode spółki i start-upy są liderami w innowacjach i nowatorskich rozwiązaniach, które później wykorzystują duże korporacje” – dodaje Hanna Listek, Dyrektor Zarządzający Polskiego HR.
Kontakt dla mediów:
Tomasz Szymanowski
Unicorn Media
tel. +48 22 400 06 58
mob. +48 691 45 12 13
mail: t.szymanowski@unicornmedia.pl
www.unicornmedia.pl
O GRUPIE
Grupa Kapitałowa Loyd powstała w odpowiedzi na ekspansywny rozwój wcześniejszych projektów inwestycyjnych. LOYD S.A. w ramach struktury holdingowej skupia spółki operujące głównie w sektorze HR, BPO, Contact Center i HORECA. Operuje wokół inwestycji i zarządzania aktywami. W strukturze Grupy znajduje się Polski HR S.A., Shangri La S.A., Sales Concept S.A oraz Loyd Shared Services.